身为业界推行永续概念的模范生，台达是如何把ESG变DNA？

经过多年努力，台达已成为业界推行永续概念的模范生。我们请永续长周志宏分享台达的成功经验，他如何让ESG彻底深入企业文化，成为企业DNA？

若问，台湾哪家企业推动ESG最有成效？以“环保、节能、爱地球”为经营理念的台达电子，绝对占有一个鲜明的地位。

台达至今已连续十年入选道琼永续指数（Dow Jones Sustainability Indices, DJSI）当中的“世界指数”，并连续三年获得产业领导者 （Industry Leader）荣耀。

成立专责机构进行自我检视

能长期在世界级的评比名列前茅，除了创办人郑崇华长期坚持的环保理念外，其实也不断从自我检视和外部学习中，找到许多强化ESG的策略和做法。

台达迈入ESG的第一步，从2007年开始，当年成立“企业社会责任委员会”，是企业内最高层级的永续管理组织。“很多事情也是摸著石头过河，”台达电永续长周志宏指出，当年缺乏相关经验，也不是很了解ESG应该做哪些事，只是觉得牵涉的范围很广，绝对不是一个部门或是少数人能够推动，因此，决定先成立跨部门的专责单位，由上而下推动。

委员会成立后，第一项任务就是找出著手方向。台达开始积极参与各项外部的评比，一开始先投入台湾媒体举办的奖项，包括参加由《远见杂志》首创全球华文媒体的“企业社会责任奖”，曾连续多年获得首奖。

在国内累积经验后，台达开始迈向国际，参与道琼永续指数的评比，并于2011年首度列入世界指数。由于台达是跨国公司，采用国际性的指标，有益于和外部的利害关系人沟通。而且，道琼的永续指数在环境、社会和公司治理，都有很明确的指标，让他们更容易有推动的脉络可循。

周志宏指出，台达借助外部的力量来自我检验，找出强项和弱项，并依据改善的需求成立专案。专案由专责部门统合相关单位进行，最重要的是将改善工作纳入部门目标，并与KPI结合。

董事会积极参与

再来，掌握公司长期走向的董事会，也扮演重要的角色，台达在这个部分做得十分扎实。

首先，董事会定期听取ESG推动项目的报告，了解进度；而且，在“企业社会责任委员会”中，有接近一半成员是公司董事，等于由最高权力机构来主导ESG。董事们会提出许多关于人权、员工政策、环境政策和风险管理等层面的讨论事项，有许多法规和执行策略，也都透过董事会直接通过。

塑造ESG的企业文化

除了管理阶层积极行动，更在内部创造与公司策略结合的企业文化，而且由创办人领军。

2007年，郑崇华在内部提出了一个愿景：五年内，工厂要节能50％。这件事把大家吓了一跳，许多人窃窃私语，都觉得是天方夜谭。

但郑崇华深知，只要建构信息化的能源管理系统（Energy Management System, EMS），量化能源的使用状况，就可以分析、诊断，以至于改善。

后来借由数据化的管理，找出超过160项的节能示范案例，并在2014年底，达到节能50％的目标。与2009年的基准相较，节省近两亿度的电，超过七亿元的电费，也减少了10万公吨以上二氧化碳排放，成效惊人。

不只是工厂端，为了让研发和销售部门的同仁有感，台达接著要求资料中心、办公大楼也要减少30％的能耗，更为此推出一套在线的能源管理工具energy online，在公司各个角落都可以随时看到各区域和各部门的能源使用状况及减碳成果，扩大参与感。

透过外部评比的成绩、内部节能减碳的作为，且让员工参与，长期下来，就形成了共同精神，这不但是台达的逻辑、目标和文化，更已变成了DNA。

这样的企业文化，带来很强的驱动力。举例来说，最近台达准备训练业务部门的同仁，直接面对客户讲述公司的ESG政策及作为，没想到一宣布，马上吸引了超过七百名同仁报名，“我本来想说开一场实体课程，接下来就采用在线教学，现在看起来北、中、南可能都要巡回去上课，”周志宏笑著说。

或许有人会说，以台达的资源和能力，要完成这些比中小企业简单得多。不过，周志宏指出，其实大公司反而困难，因为厂房多、员工多、遍布全球，要改善基础设施及同仁心态其实工程浩大。相反地，中小企业用电量、排碳量没那麽多，设定减量目标反而更容易达成，尤其不要觉得省个3％、5％没什么意义就不作为，日积月累就能创造成效。

已是模范生的台达，下一步还有什么计划？周志宏透露，正在规画一套内部碳价计费办法，假设某部门无法达成减碳，那就必须支付碳费，这笔钱公司可以用来购买碳凭证、绿电，或是成为其他达标部门的奖金。总之，会将环保节能，不断强化、再深化。

文／张彦文

本文转载自2020.12.3

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